Per anni il lavoro sociale ha retto su dedizione, flessibilità e senso etico. Oggi quel modello mostra il conto: turnover, burnout, salari bassi e organizzazioni chiamate a ripensarsi da dentro

di Elisabetta Bianchetti

Per molto tempo il Terzo settore ha vissuto su un patto implicito. In cambio di salari modesti, carichi spesso eccessivi e strutture fragili, offriva qualcosa che altrove sembrava mancare: senso, appartenenza, utilità sociale. Quel patto non è saltato di colpo. Si è consumato lentamente, fino a diventare sempre meno sostenibile. Oggi il segnale arriva da più parti: dalle dimissioni che restano alte, dalla difficoltà a trattenere personale qualificato, dal burnout che attraversa i lavori di cura, dalla fatica crescente di organizzazioni che continuano a reggere pezzi essenziali del welfare.
L’incontro “Oltre la mission, il lavoro”, ospitato durante Milano Civil Week, è stato uno dei momenti in cui questa crisi ha preso parola pubblicamente. Ma il punto interessante non è tanto il singolo panel, quanto la convergenza delle evidenze. La lettura proposta da Francesca Coin, i dati raccolti da Goodpoint su 119 enti e il piano d’ascolto #InAscolto promosso da BPER Bene Comune con 221 realtà incontrate in tutta Italia raccontano la stessa storia: la crisi del lavoro nel Terzo settore non è un incidente di percorso. È il punto in cui un modello ha raggiunto il suo limite.

Il patto implicito che non regge più
A dirlo con maggiore nettezza è stata Francesca Coin, sociologa del lavoro all’Università di Parma, chiamata a inquadrare il fenomeno dentro le trasformazioni più ampie del lavoro contemporaneo. Le dimissioni, ha spiegato, non sono una parentesi ormai chiusa, ma “un sintomo di tutte le ragioni di malessere che troviamo nei luoghi di lavoro”. In Italia il dato resta stabile attorno ai due milioni di dimissioni l’anno, almeno il doppio dei licenziamenti. Ed è un dato tanto più significativo in un Paese dove il disincentivo a lasciare un impiego, per via dell’alta disoccupazione, dovrebbe essere più forte.
Quando lo sguardo si sposta sul mondo della cura, il quadro si fa ancora più eloquente. «Non si parla più di dimissioni, si parla di carenza di personale», ha osservato Coin. Ma dietro questa formula apparentemente neutra si nasconde altro: «un problema di malessere nei luoghi di lavoro» che troppo spesso resta fuori dal dibattito pubblico. Nei settori socio-sanitari, educativi, assistenziali e sociali, ha ricordato, il problema non è solo reclutare. È soprattutto trattenere.
Qui si rompe il vecchio patto implicito del Terzo settore. Per anni la missione ha funzionato come compensazione simbolica di ciò che sul piano materiale mancava: salari bassi, orari difficili, scarse opportunità di crescita, carichi organizzativi pesanti. Oggi quella compensazione non basta più. Coin lo ha detto in modo quasi secco, citando una riflessione emersa negli studi internazionali sul lavoro sociale: «Questo tempo è finito». Le professioni della cura sono sempre state poco pagate, ha ricordato, «i professionisti trovavano un senso alle loro azioni nei valori dell’abnegazione e della solidarietà». Ora quella leva si è indebolita.

Una crisi che riguarda anche la cooperazione
Che il nodo non riguardi solo il lavoro sociale in senso stretto, ma l’intera architettura del Terzo settore organizzato, lo ha detto in apertura Giovanni Carrara, presidente di Confcooperative Milano e dei Navigli, ospitando l’incontro nella sede milanese della federazione. «Il tema del lavoro e della mission è uno dei temi che da tempo ci interrogano», ha osservato, richiamando sia la difficoltà di reclutare e trattenere personale, sia la questione più profonda del senso del lavoro dentro la cooperazione.
Carrara ha insistito su un punto che allarga il quadro: la cooperazione sociale, nata negli anni Novanta con “una spinta ideale molto forte”, oggi si misura con la propria maturità. E proprio questa maturità costringe a recuperare una parola fondativa troppo spesso lasciata sullo sfondo: mutualità. «Recuperare anche il senso della mutualità interna per rispondere poi al bene comune che è la mission proprio delle cooperative sociali, non sono due temi che sono staccati, ma sono temi strettamente correlati», ha detto. È una frase importante, perché sposta la questione del lavoro dal terreno della sola gestione del personale a quello dell’identità cooperativa: non c’è bene comune senza qualità del legame interno, e non c’è missione credibile se si indebolisce la mutualità tra soci lavoratori.

I lavori di cura come contesto espulsivo
La formula più dura, e forse più rivelatrice, è arrivata poco dopo: i lavori di cura, ha detto la sociologa Coin, stanno diventando “un contesto espulsivo”. Non perché abbiano perso significato, ma perché il loro significato non è più sufficiente a contrastare l’usura prodotta dalle condizioni concrete in cui sono svolti. A lasciare sono spesso donne adulte, non giovanissime, con professionalità alte, che cercano approdi un po’ più tutelati. Si esce dai settori dove il riconoscimento economico e professionale è più basso per entrare in ambiti dove il lavoro è almeno un po’ più sostenibile.
In questo passaggio il problema del lavoro sociale smette di apparire come una questione individuale e si rivela per quello che è: una questione organizzativa e sistemica. «Quando noi parliamo di salute mentale nei luoghi di lavoro parliamo di un problema organizzativo, non di un problema personale», ha insistito Coin. Il burnout, parola nata proprio negli studi sulla salute di chi lavora nella cura, non descrive una fragilità individuale. Descrive ciò che accade quando si resta troppo a lungo in un contesto di stress acuto, sovraccarico, insufficienza di risorse e pressione morale continua.
A questa dimensione si aggiunge poi ciò che Coin chiama “ferita morale”: il senso di responsabilità che operatori e operatrici finiscono per interiorizzare di fronte a limiti che in realtà sono istituzionali. La mediazione continua tra bisogni degli utenti, vincoli organizzativi, richieste burocratiche e scarsità di mezzi lascia una traccia profonda. «Si vive sulla propria pelle», ha spiegato, un’insufficienza che non è personale ma strutturale. Eppure finisce per logorare chi lavora come se lo fosse.

Quando la missione non basta più
Il passaggio successivo, durante l’incontro, è stato quasi naturale. Se questa è la cornice, che cosa vedono oggi le organizzazioni del Terzo settore quando guardano dentro se stesse? La risposta è arrivata dall’indagine presentata da Marco Cremonte per Goodpoint, nata dall’ascolto di 119 enti. Anche qui la parola chiave non è solo fatica. È disallineamento. “La remunerazione è l’ambito con la valutazione più bassa”, ha detto Cremonte, presentando i risultati. Non è una sorpresa, ma è una conferma pesante: il tema economico resta il primo punto critico. Subito dopo arrivano la distribuzione del lavoro e la difficoltà a trattenere persone qualificate. In mezzo si affacciano problemi meno visibili ma altrettanto decisivi: strumenti organizzativi deboli, comunicazione interna insufficiente, scarsa strutturazione dei percorsi di crescita, poca attenzione sistematica al presidio delle risorse umane.
Un passaggio colpisce più di altri. «Il 41% delle realtà non ha assegnato un incarico interno di presidio dei rapporti con il personale», ha ricordato Cremonte. E solo poco più della metà prevede percorsi di formazione e crescita. Dentro organizzazioni che chiedono quotidianamente alle persone di generare impatto, la cura del lavoro interno resta spesso poco formalizzata, affidata a equilibri informali o alla tenuta individuale.
Goodpoint ha trovato anche un altro dato rivelatore: negli enti esiste un organigramma, ma spesso, ha riferito Cremonte, «è più una fotografia che la realtà». I ruoli ci sono sulla carta, meno nelle pratiche quotidiane. Le responsabilità sono formalmente definite, ma non sempre presidiate. La governance esiste, ma fatica talvolta a tradursi in gestione coerente del lavoro. È qui che la crisi della missione incontra la crisi dell’organizzazione.

L’impatto sociale comincia dal lavoro interno
Uno dei passaggi più interessanti della restituzione di Goodpoint riguarda proprio il modo in cui il Terzo settore pensa se stesso. Per anni l’impatto sociale è stato misurato quasi esclusivamente all’esterno: sui beneficiari, sui territori, sulle comunità. Oggi quella prospettiva mostra un limite. «Non possiamo pensare a un impatto sociale senza esserci interrogati sull’impatto che noi abbiamo verso il personale», ha detto Cremonte. È una frase che ribalta molte retoriche consolidate. Perché suggerisce che il primo banco di prova della sostenibilità di un’organizzazione non è solo ciò che produce fuori, ma ciò che consuma dentro.
Da qui anche il titolo implicito dell’incontro: la passione ci ha portati fin qui, ma quanto basta ancora? «I dati e le risposte ci dicono che non lo è più», ha osservato Cremonte. Non si tratta di negare il valore della motivazione, né di espellere dal lavoro sociale la sua componente etica. Si tratta di riconoscere che una struttura fondata troppo a lungo sulla disponibilità eccedente delle persone finisce per trasformare la vocazione in una forma di prelievo.
In questo senso il tema non è se il Terzo settore debba diventare più simile all’impresa profit. Il punto è un altro: se possa continuare a produrre valore sociale senza darsi forme di organizzazione del lavoro capaci di non logorare chi quel valore lo rende possibile.

Le organizzazioni se ne stanno accorgendo
Dal punto di vista delle fondazioni, il tema è ormai chiaramente emerso. Cristina Toscano, di Fondazione Cariplo, ha confermato che la consapevolezza cresce, ma non ancora in modo sufficiente. «C’è consapevolezza, ma spesso non è strutturata», ha detto. Sale dal basso, dai segnali di fatica che attraversano le organizzazioni, ma fatica ancora a tradursi in scelta di governance, investimento, strategia. In molti casi, ha osservato, i progetti presentati dagli enti partono da analisi organizzative “molto basiche”, mentre le richieste si concentrano quasi subito su fundraising e comunicazione. Come se lo sviluppo continuasse a essere pensato prima di tutto verso l’esterno, e solo in seconda battuta come capacità di reggere dall’interno.
Anche per questo Toscano ha insistito su un punto: «Le organizzazioni non possono viaggiare da sole». Non possono farlo nel rapporto con i consulenti, che non dovrebbero mai sostituirsi alla strategia interna. Non possono farlo nel rapporto con la filantropia, chiamata sempre più a interrogarsi su una logica di fiducia e non solo di progetto. E non possono farlo, implicitamente, nel rapporto con le istituzioni pubbliche, se queste continuano a finanziare servizi e interventi senza assumersi davvero il tema della sostenibilità del lavoro che li rende possibili.

Qui il discorso di Milano Civil Week incontra in modo quasi perfetto le evidenze raccolte nel piano #InAscolto di BPER Bene Comune. Su 221 enti incontrati in dieci città italiane, i fattori indicati come decisivi per lo sviluppo del Terzo settore sono stati la semplificazione burocratica, la co-programmazione e la co-progettazione, il rafforzamento dei processi organizzativi, lo sviluppo di competenze manageriali e la digitalizzazione. Non sono richieste marginali. Sono il segnale che il Terzo settore, oggi, non chiede solo più risorse: chiede condizioni per non implodere sotto il peso della complessità.

Dal carisma alla struttura
A colpire, nelle evidenze del piano BPER, è proprio il lessico. Gli enti parlano di governance, processi, ruoli, responsabilità, gestione delle deleghe, passaggio generazionale, formazione professionalizzante, capacità imprenditoriali, comunicazione, fundraising, accompagnamento tecnologico. L’innovazione, da questo punto di vista, non coincide con l’adozione di qualche strumento digitale in più. Coincide con il tentativo di passare da un modello fondato su adattamento, sacrificio e creatività individuale a un modello che sappia darsi presidi stabili.
Questa transizione non è tecnica. È culturale. Perché costringe il Terzo settore a ridefinire una parte della propria identità. Per decenni il suo prestigio morale è dipeso anche dalla capacità di essere diverso: meno gerarchico, meno strumentale, più motivato, più vicino ai bisogni reali. Ma proprio questa differenza, in alcuni casi, ha reso più difficile nominare ciò che non funzionava. Parlare di salari troppo bassi, turni ingestibili, scarsa crescita interna, fragilità manageriali o conflitti di ruolo sembrava quasi sminuire la missione. Oggi sta accadendo il contrario: è proprio per salvare la missione che queste cose devono essere dette.
Rossella Sacco, aprendo l’incontro milanese, lo ha formulato in termini netti: il Terzo settore, ha detto, ha bisogno di ragionare su come rendere il proprio «luogo un luogo di lavoro dignitoso, riconoscibile e anche di cui non si può fare meno». Dentro questa frase c’è un’intera agenda politica. Perché il problema non è solo la tenuta delle singole organizzazioni. È la tenuta di un pezzo fondamentale dell’infrastruttura sociale del Paese.

Chi si prende cura di chi cura
C’è una domanda che attraversa tutti questi materiali e che forse spiega meglio di ogni dato il passaggio in corso: chi si prende cura di chi cura? Per anni al Terzo settore è stato chiesto di assorbire urti, ricucire fratture, supplire a vuoti, inventare risposte flessibili là dove le istituzioni non arrivavano o arrivavano tardi. In molti casi lo ha fatto bene, spesso con risorse insufficienti, quasi sempre chiedendo moltissimo a chi vi lavorava. Oggi però quel margine si è assottigliato.
La crisi del lavoro sociale non segnala una perdita di valori. Segnala, semmai, che i valori non possono più essere usati come ammortizzatore universale. «Abbiamo fatto leva su questa motivazione per molto tempo. Ma adesso è venuta a mancare e quindi bisogna intervenire perché c’è una soglia critica oltre la quale non si può andare», ha detto Coin. La soglia critica è qui: quando chi resta è costretto a lavorare sempre di più per compensare chi se ne va; quando la fatica disincentiva perfino i nuovi ingressi; quando la comunità, pur restando un valore trainante, non basta più a compensare tutto il resto.
Il punto, allora, non è se il Terzo settore debba scegliere tra vocazione e professionalità, tra etica e organizzazione, tra impatto e lavoro. Il punto è riconoscere che questa opposizione non regge più. Come ha ricordato Coin, nel Terzo settore convivono da sempre “personale molto professionalizzato” e una “forte dimensione etico-identitaria”. Il problema nasce quando le due dimensioni sono trattate come alternative, invece che come complementari.

Il vero banco di prova
Forse è proprio qui che Milano Civil Week ha indicato qualcosa che va oltre il singolo evento. Il vero banco di prova del Terzo settore, oggi, non è soltanto la capacità di generare impatto, intercettare fondi o costruire partnership. È la capacità di non consumare il lavoro da cui dipende. Di passare da un modello fondato sulla resilienza personale a uno fondato sulla sostenibilità organizzativa. Di riconoscere che la fiducia, parola chiave della Civil Week, non riguarda solo il rapporto con le comunità o con i finanziatori, ma anche quello con chi lavora ogni giorno dentro le organizzazioni.
Il prezzo della vocazione, in fondo, è questo: accorgersi che una risorsa simbolica potentissima — il senso del lavoro — è stata usata troppo a lungo per coprire squilibri materiali e organizzativi. Oggi non basta più. E non è necessariamente una cattiva notizia. Può essere, al contrario, l’inizio di una stagione più adulta per il Terzo settore: meno fondata sull’eroismo silenzioso, più sulla dignità professionale; meno sulla capacità di reggere comunque, più sulla capacità di costruire condizioni giuste per continuare a farlo.

Per saperne di più
Francesca Coin
Le grandi dimissioni. Il nuovo rifiuto del lavoro e il tempo di riprenderci la vita
Einaudi, 2023